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    認養一頭牛陳亞光:如何創新?怎樣提高數字化水平?

    來源:海豚社 新消費新國貨 張雅坤   添加時間:2021-12-12 15:55:43

    認養一頭牛乳制品

    在【海豚社第七期新消費50人論壇】上,針對認養一頭牛未來發力點、增長與紅利、公域與私域運營、如何創新、怎樣理解新消費終局、怎樣提高數字化水平等問題,我們也與認養一頭牛副總裁陳亞光陳總進行了深度溝通,內容如下:

    海豚社:認養一頭?;?年時間從0做到20億,已經是非常有代表性的乳制品線上新消費品牌,那么您覺得,有哪些方面是目前還沒做好,未來需要重點夯實、提高的呢?背后的理由是什么? 

    陳亞光:我覺得有兩個是我們要補課的,也是在接下來要持續投入的,第一個是品牌打造,第二個是線下渠道的滲透能力。

    首先是品牌打造。以前我跟很多人看法一樣,覺得品牌這些東西很燒錢,研究半天還沒有產出,不如我直接去拿幾個廣告和內容,先投出去看一下ROI怎么樣,但是后來規模做大以后,發現好像真的要慢慢做一些減法,做一些不變的事。

    如果我們不打造品牌的話,你會發現,從品類或者從產品本身,很難講出你跟別人的不同。消費者為你的產品買單的時候,你很難議價。

    但從品牌角度切入,他可能是創始人的初心,是這個品牌的價值主張,也可能是你未來的一些使命,或者你一直在堅持的理念但當下還沒發生的事情。這些事情是可以感染用戶的,你贏得的不僅是經營業績,也是用戶心智和用戶情感上需求的滿足,這個東西就會讓你的產品有溢價。 

    現在的消費者在選產品的時候,他不是說只滿足自己的一個物理屬性的需求,更多的是一些精神需求,包括它的名字、顏值、文案、包裝體驗等等。而很多新的品牌,也正是滿足了大家此類的需求,獲得一定的議價權,才有利潤去更好的去投資品牌。

    我覺得這樣才是一個正循環,不然就會變成什么?我靠促銷拉動,我要打折,我要去投流,到最后發現競爭對手也都在做這些事,然后我們倆就在這耗,而忽略了整個團隊和業務的發展,到最后大多數公司都會“死掉”。

    第二個要提高的是線下渠道的滲透能力。很多線上流量的變化,都是不以個人意志為轉移的,因為平臺與平臺之間的競爭也沒那么良性。比如說今年我們會發現,天貓在平臺里情況很慘,因為整個大盤有些品類不增長,這種時候即便你做的比去年更努力,最后結果也很難呈現高速增長。包括很多去中心化的一些流量平臺,越來越千人千面,你搞不清楚它的算法;你的成本不是你決定的,是平臺供需匹配、平臺的盈利要求決定的。你的競品越多,你的供給就越多,獲客成本就會變高;比如我們品類今天線下的牛奶生產過剩了,他要搬到線上去處理,大日期打折促銷,那線上的用戶需求是有限的,他買了那些大日期的就不會再買你的。

    再比如今天平臺活動要300減40,但平臺感覺這個力度不夠,沒辦法把銷售規模沖上去,所以就要又搞個200減30,那么品牌能不能承擔這樣的一些成本?

    所以線上很難決定品牌的基本盤,尤其是線上用戶流失率是很高的,大部分品牌流失率都超過70%。除非你的品類有很強的延展關聯性,才能做到40%以上留存,否則其實做到30%已經很難了。

    線下的渠道滲透,才是決定基本盤的。因為線下是有限貨架,用戶面臨的是“有限選擇”。意思就是,更多消費者可能是對價格沒那么敏感,或者是對產品有剛需的。所以一些渠道滲透之后,抓住時間差或者信息差,這才是品牌業務的基本盤。

    新消費品牌如果線下能力不強,我覺得還是會比較困難。因為你線上所有的動作,你的競爭對手隨便找個數據公司都能查到,包括投信息流、你的產品評價、工廠信息等等,這些都不是秘密。

    海豚社:現在很多媒體經常會講到紅利期結束,事實上我們也看到,新消費行業內卷越來越嚴重,增長都開始放緩。那么您怎么看待這種現象?或者說,您覺得未來會出現什么紅利?

    陳亞光:我覺得比較不幸的是流量紅利基本結束了。我們公司對渠道還是很敏感的,今年花了大量的人力物力,把市面上能夠看到的、未來可能有變化的一些平臺,比如說拼多多、快手、抖音等等,都分析了一遍,結果發現確實很難再有像以前那樣的爆發式增長。新的流量紅利還沒產生,或者在下次產生之前,中間有一段比較長的空窗期。

    但是同樣也有比較幸運的一點。新一代的消費者,我們叫Z時代或者95后消費者,他們有自己的一些特點,這代人生長在互聯網時代,需求會有很大變化,所以這個過程中,人心的紅利才剛剛開始。

    以前做新品牌創業,想的是怎么抓到更便宜的流量去做轉化,現在做新品牌,重點應該是如何能抓住這一類用戶的心智?行業內卷其實也沒有市場上說的那么嚴重,尤其現在資本也回歸理性了,以前很多品牌拿到錢以后會為了沖規模,忽視供應鏈能力建設,去投信息流搶流量,最后虧損越來越多。但是現在慢慢在好轉。

    其實大家真正的回歸到產品本身,靠產品力積累起來的增長,可能時間要花的長一點,但是相對來講,這種模式會更加牢靠。這個是我自己的理解。

    海豚社:那認養一頭牛其實算是從社交電商渠道做起來的,可以說是從私域流量回歸到了公域流量,對兩部分運營都很有心得。您覺得,在公域和私域,運營的核心分別是什么?或者說,增長分別要靠什么來支撐?

    陳亞光:我認為,越高級的運營操盤手離流量越遠。

    公域流量中,便宜的流量是有限的,哪怕說你能把所有便宜的流量抓到手,達到一定的規模,你也沒辦法維持接下來2年、3年、5年的增長。

    所以,在公域做品牌,還是要回歸到一些主流的曝光、內容的投放、品牌的投放、用戶資源增加這些緯度,最終的增長要靠用戶口碑提高來支撐。

    從私域來看也一樣的,以前拜訪過一個專門研究私域的老師,他說“要把用戶當人看,不是當私域流量看”,這句話給我印象很深。所以品牌應該關注的,更多還是圍繞著消費者本身的數據。 

    比如哪里流量成本低?哪里轉化能支撐你持續的一個增長?這樣的一個增長方式,是不是只有你能做,你的競爭對手不能做?而最后,驗證我們商業模式是否成功,驗證我們有沒有得到市場認可的,就是我們產品給到消費者,他們愿不愿意推薦。

    海豚社:無論是從前還是現在,無論是傳統品牌還是新品牌,都非常強調“創新”兩個字的重要性,但創新只是一個籠統的概念,您認為,未來新消費品牌想要創業成功,需要具備怎樣的創新能力?

    陳亞光:以前我們更多的創新是供給側的創新,比如國外有什么產品,我們搬過來做一些創新,到現在,你會發現這些產品同質化比較嚴重,尤其在淘寶隨便去搜一個產品,能出來幾百頁的產品。

    但是我們剛剛提到過,新一代消費者的消費需求、消費行為和文化認同感發生了很大變化。我們會發現相比于供給側創新,現在更多機會集中在需求側。能不能對新一代消費者的需求有很強的認知能力,甚至對未來消費者的需求有精準的預判,這才會成為今后的創業機會。

    比如說最近一年,我看到身邊一些朋友也在創業,發現預制菜做的還不錯。這種創新不是技術創新,只能說是迭代出來的創新,從以前的泡面、干拌面等等,演變成半成品菜。這個朋友覺得,可能未來單身的人、不生孩子的年輕人、不會做菜的人越來越多,但是他們又想吃一些相對干凈、衛生、方便的東西,那么預制菜未來很可能成為主流。

    很多大的連鎖餐飲品牌,比如西貝,也在做一些預制菜,這也體現了一個行業趨勢。最后誰能跑贏,我覺得還是要看是否精準的滿足了消費者需求、用戶口碑上的偏好等等,這些認知能力才是未來新的創業機會。

    海豚社:現在新消費品牌賽道的競爭已經進入到淘汰賽階段,很多問題比較大的品牌在陸續出局,那么您怎樣理解新消費的終局?或者說您覺得怎樣才能在競爭中走到最后?

    陳亞光:我們創始人徐曉波徐總經常在內部開會時說一句話:未來商業競爭的勝出,要么就是成本領先,要么就是與眾不同。

    意思就是,如果你沒品牌,但供應鏈效率極高,成本壓縮到極致,那你也可以活得很好。要不然的話,你就需要與眾不同,打造品牌,提升品牌溢價。

    我個人覺得,想活到最后,要提升兩個效率,一個叫供應鏈的效率,一個是用戶運營的效率。供應鏈的效率提升帶來成本的領先,每一個環節、每一個端點之間的效率提升和成本管控,都需要操盤手一一落實;到最后消費者對品牌的認可度、復購率、消費者愿不愿意為你的品牌溢價買單等等,這些都是在提升用戶運營效率時要重點關注的問題。

    海豚社:我們今年很多新消費品牌在宣傳時都會講到一個概念叫“數字化”,這個概念比較抽象,能不能具體說一下認養一頭牛是怎么做數字化的?做這件事有什么意義?

    陳亞光:我們整個運營過程中,有一些基礎性的數據工具,比如在生產端,有生產系統、供應鏈的一些協作平臺;在發貨端,有倉儲系統,有配送系統;在消費端,有很多精準營銷手段、用戶運營手段。

    所以從我們的原材料生產、到我們電商的物流發貨履約、再到我們消費者端的一個連接和獲客,這個過程中產生了大量的數據。同時也產生了大量的成本:比如說我到底備多少貨?我的原材料、紙箱、倉庫的庫房,都會產生資金占用,如果我們按計劃生產出來,萬一賣不完這么多怎么辦?

    此外,還有損耗成本,有倉與倉之間的調撥成本,也有大日期牛奶打折處理的促銷成本,最后還有配送成本、渠道成本和獲客成本等等。從購買產品的原材料,到最終產品到達消費者手中,產生的這些成本的背后,都會在系統中有對應的數據反饋。

    我覺得數字化的核心作用,就是通過分析這些數據,降低成本、提升供應鏈效率。

    另外,我們還通過數據看到一個比較有意思的事:在消費端,無論是去做投放,還是去做線上銷售得到的消費者評論,還是去做消費者調研和其他的一些研究,也都會有很多數據產生。如果你如何把這些成本降下來,提升你的服務效率、獲客效率,在這期間品牌產生溢價,也能夠給企業帶來增值。所以我覺得數字化這件事情關鍵是提升效率,進而降低成本。 

    海豚社:認養一頭牛今年做到了20億,團隊規模也在隨著業績規模而擴大。那么站在管理層角度,您覺得對于新消費品牌來講,最重要的、最內核的東西是什么?

    陳亞光:今年我們在平臺端,團隊也達到了400余人。我發現,隨著公司的規模越來越大,團隊的人數越來越多,實際上內部的某些文化是會被稀釋的,或者說以前你覺得做得比較好的一件事情,現在是退步的。

    這是因為,以前做得比較好的那些事情是基于人的,比如說我去做,或者我直接帶著一個人去做,但是現在因為你的事情變多了,你不可能去管每件事情,而你的個人能力沒有變成組織能力,就會出現這樣的結果。

    所以說我們現在也很重視個人能力到組織能力的培養和跨越,除了說比較硬性的一些培訓sop,還要催生出一種文化氛圍,讓團隊所有人都能學會怎么去抓流量紅利、怎么算賬、怎么關注數據、怎么做用戶運營. 

    組織能力的高低,跟品牌文化直接相關。創始人的初心就是企業的基因,也是品牌的使命。他的價值觀就會成為品牌的文化:你是誰?你為什么做這件事情?你想要什么樣一個結果?這些都是品牌文化,會通過品牌去傳遞給用戶。 

    而企業的基因,決定了公司能夠吸引怎樣的人才,決定了組織文化能不能被傳承下去。直到今天,我們創始人依舊是初心不改,只為一杯好牛奶才自建牧場、做品牌。所以從創始人到管理層、再到更下面的執行層,所有人的想法是一致的,才能形成一個品牌文化。 

    我覺得決定企業能走得更遠的關鍵因素,不是有多少資源和資金,而是創始人的初心與企業的文化本身,這些與其他企業之間形成了根本的差異化。其他的短板,都可以通過資本和時間去彌補。

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